企业如何抢回“失去的三年”？

春节过后，企业逐渐忙碌起来，进入工作状态的速度明显快于前几年，毕竟，在2023年，企业要找回“失去的三年”。但是，企业无法再依靠市场红利了，只能依靠强悍的队伍。

强悍的队伍有哪些共同的特征？穆胜咨询认为，所有优秀企业的老板和人力资源部门都应从这三个指标入手。

01 指标1：战斗人员占比

这个指标是老板们最关注的，因为衡量的是企业究竟把多少员工顶到了“战斗位置”，或者反过来说，多少员工当了与打粮食没有直接关系的“后勤”。此指标越高意味着企业的组织设计越先进，人力投入转化为业绩的可能性越大。请注意这并不是要让企业所有人都去打市场，而是要让尽量多的人和客户发生联系，让客户的买单能影响他们的利益。

有意思的是，战斗人占比随着企业的存续时间，变得越来越小。这说明在创业期企业大部分人都在前线打仗，即使不在前线也在不停为前线输送弹药，就像战士一样在战场上前赴后继。

但随着企业越做越大，业务越来越稳定，大企业病便会显现，大家开始不愿打仗而要享受了。所以，整个组织设计就会往回缩，每类人员都想方设法切断自己与客户的关系，从而保障自己的稳定收益，不再以客户为中心。

我们曾经辅导过一个初创公司，该公司创业初期老板以及大部分员工都在前线打仗，仅有少数后勤人员在公司后方坐阵，此时该公司窄口径战斗人员占比在80%以上。窄口径战斗人员占比表示公司直面客户的员工和带团队的管理者且薪酬与经营业绩挂钩占公司总人数的比例，30%为该指标baseline的下限，超过60%的企业才能算的上优秀。果不其然，该公司第二年营业收入增长了近10倍。在后面的几年里该公司日益壮大，人员快速扩张，一些经验丰富的老员工都转到后勤去做领导，每天办公室一坐，就当了甩手大掌柜，战斗人员占比在第3年就快速回落到不到30%，而该公司营业收入当年增速仅为5.3%。

02 指标2：核心人才人力资源资本化率（CCRH）

这个指标以企业的少部分核心人才为对象，衡量了企业薪酬中真正的可变部分占比。这个比例越大，企业越有战斗意愿。衡量人力资源资本化率一定要把重点放在核心人才上，因为公司绝大部分的业绩都是由少量的核心人才创造的。

不同的企业队核心人才的定义不同，那么该如何定义什么是核心人才呢？我们给一个比较简单粗暴而有效的方法。某人的薪酬除以公司平均薪酬会得到一个倍数，这个指标叫“薪酬相对指数”，一旦数据超过X倍，那么这个人就是公司的核心人才。

我们发现，大多企业都会出现两个倾向：

一是核心人才队伍不足，企业将薪酬平均化地分布在了员工队伍中，导致核心人才屈指可数，大家都是大锅饭心态，自然很难有人为公司付终极责任。

二是核心人才队伍官僚化，企业为头部人才支付了大量薪酬，让他们成为“核心”，但因为薪酬中大量是固定部分，所以即使位高权重，头部人才也不会为公司负责。

说白了，该指标就是识别企业是否“绑住了”核心人才。穆胜咨询曾服务一家房地产企业，在计算该公司所有员工的人力资源资本化率时，发现一线员工之间的分配差距非常悬殊，同级别的员工收入差距高达近20倍。这样的分布，拉高了员工平均收入，也让其核心人才的范围极度缩小。这部分人实际上就是楼盘的销冠，而这部分人的薪酬结构中，浮动部分非常夸张，不仅有绩效考核，还有销售提成、更有经营分红。这种做法非常聪明，他们的核心人才人力资源资本化率表现非常优秀。

03 指标3：核心人才能力密度（CDT）

这个指标仍以企业的少部分核心人才为对象，衡量了企业在付出单位对价后能够收获到的核心人才的“能力值”数量。比例越大说明企业越有战斗能力。

这里的关键在于“能力值”如何计量。不同企业有不同的人才观，尤其对于核心人才，人才观一定要非常鲜明。实践中，有的企业直接使用素质测评结果，有的企业使用绩效结果模拟（如果他们的绩效系统很精准的话），还有的企业将素质、学历、年龄、职业资格等维度进行综合考虑以形成“能力指数”……

各个企业的人才观不同，但如果用一样的计量单位，如百分制，这个指标是可以横向拉通比对的，甚至不同行业也可以比对。如果把各企业间的核心人才能力密度进行对比，我们会发现，企业之间的差距还是挺大的。

那么，为什么有的企业人才扎堆呢？可能有人会说，是因为他们可能一掷万金，老板够豪放、有格局。

先不说这样对不对，但至少持续性不强，所以穆胜咨询从指标设计上就屏蔽了这个导向。人才密度不是用钱堆出来的，而是过滤掉投入规模，再看以单位人工成本投入来聚集、培养人才的效果。这个指标看的是企业对于人才赋能的真正效果。

大量中国老板都喜欢表现出求才若渴，遍寻大厂头部人才。他们的逻辑是，头部人才可以改变一个领域。这种思路没有错，但同时需要警惕的是，这类玩法并不能从根本上改变企业的人才队伍状态，需要做的事还很多。

明星人才的价格随行就市，但人才队伍里每个人的“能力单价”，才是企业人才队伍的强大与否的关键。说白了，就是要看人才土壤和氛围是否优秀，数据结果应该是核心人才能力密度。该指标完美地屏蔽了无脑砸钱请人才的特殊情况，可以帮助企业更好的判断自身的人才队伍状态。

04 指标之外的格局

战略要定方向，业务要定路径，但不能在组织与人力资源上落地的战略方向和业务路径毫无意义。没有强悍的人才队伍，企业只会在浑浑噩噩中随波逐流，在疫情之后的复苏里，一定会被强者挤掉。

穆胜咨询的建议是——从现在开始就重视企业的上述人才队伍指标，以这类指标为指南，重构人力资源体系，提升人力资源效能。

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